خلاصه کتاب استراتژی اقیانوس آبی

اقیانوس های سرخ

مرزهای صنعت توسط همه در اقیانوس سرخ شناخته شده و پذیرفته شده است. اساساً، هر شرکتی می داند که باید از رقبای خود پیشی بگیرد تا سهم قابل توجهی از تقاضای موجود بازار را به دست آورد. مهم این است که به دلیل توزیع تقاضا بین چندین شرکت، بازارهای شلوغ منجر به کاهش سود و رشد می شود.

در اقیانوس های سرخ، پتانسیل محدودی برای رشد و توسعه سود قابل توجه وجود دارد. حرکت به عنوان یک شرکت در اقیانوس های سرخ همیشه اعصاب خردکن خواهد بود. اگرچه ممکن است یاد بگیرید که چگونه از یکی از رقبای خود پیشی بگیرید، اما همچنان باید محتاط باشید. همیشه این احتمال وجود دارد که شرکت دیگری به صورت مخفیانه پشت سر شما بیاید و آماده باشد گلوی شما را بریده و مشتریان شما را بگیرد. متعاقباً، نویسندگان توضیح می‌دهند که هرگز نباید صرفاً روی اقیانوس‌های قرمز تمرکز کنید. با انجام این کار، به جای پتانسیل رشد اقتصاد، عوامل بازدارنده جنگ را می پذیرید.

اقیانوس های آبی

“اقیانوس های آبی در هر صنعتی درست در کنار شما هستند.” – دبلیو چان کیم و رنه موبورن

اقیانوس های آبی به طور قابل توجهی با اقیانوس های قرمز تفاوت دارند. به طور خاص، اقیانوس‌های آبی با فضای دست‌نخورده بازار و ایجاد تقاضا تعریف می‌شوند. پس از آن، اقیانوس های آبی پتانسیل و فرصت قابل توجهی برای رشد بسیار سودآور دارند. نویسندگان اقیانوس‌های آبی را به‌عنوان یافتن بسیار دشوار تشخیص نمی‌دهند. در عوض، اقیانوس‌های آبی را می‌توان به راحتی در معرض دید پنهان کرد. به عنوان مثال، اقیانوس آبی شما می تواند بلافاصله در مجاورت اقیانوس قرمزی باشد که شرکت فعلی شما در آن ساکن است.

وقتی در میانه رقابت در اقیانوس قرمز هستید، جستجو در جای دیگری ممکن است دشوار باشد. با این حال، بسیار مهم است که زمانی را از مبارزه و رقابت صرف کنید. به اطراف خود نگاه کنید و تصمیم بگیرید که آیا یک فرصت اقیانوس آبی وجود دارد یا خیر. در حالی که دیگران مشغول مبارزه بر سر فضای محدود صنعت هستند، شما می توانید بازار پر رونق خود را ایجاد کنید. گاهی اوقات با قایقرانی در مکانی کاملاً جدید، اقیانوس آبی را خواهید یافت. با این حال، اغلب اوقات، اقیانوس آبی شما فراتر از مرزهای صنعت فعلی شما است.

کسب و کار امروزی به طور فزاینده ای درگیر یادگیری نحوه نبرد در اقیانوس های سرخ شده است. استراتژی های کسب و کار بر این اساس است که چگونه می توانید در مبارزه با رقبای خود بهتر شوید. با این حال، نویسندگان این کتاب استدلال می کنند که اجتناب از رقابت به طور کلی پایدارتر است. در عوض، وقت و انرژی خود را صرف نوآوری کنید. نکته مهم این است که نویسندگان پیشنهاد نمی کنند که هرگز روی مبارزه با رقابت تمرکز نکنید. مهارت های مرتبط با اقیانوس های سرخ همیشه مفید خواهد بود. شرایط خاصی وجود دارد که دیگران سعی می کنند اقیانوس آبی شما را قرمز کنند. برای مثال، موفقیت در ساختن اقیانوس آبی خود اغلب منجر به تلاش کپی‌کنندگان برای پیشی گرفتن از شما می‌شود. اقیانوس های سرخ همیشه یک واقعیت زندگی تجاری خواهند بود. با این حال، سعی کنید از طریق ایجاد اقیانوس های آبی بر نوآوری تمرکز کنید. اگر بتوانید این تمرکز را حفظ کنید، با وجود کپی برداری ها موفق خواهید بود.

«در حالی که محتوای استراتژی خوب مبتنی بر یک پیشنهاد ارزش قانع‌کننده برای خریداران با پیشنهاد سود قوی برای سازمان است، اجرای استراتژی پایدار عمدتاً بر اساس یک پیشنهاد انگیزشی برای افراد است.» – دبلیو چان کیم و رنه موبورن

چارچوب چهار اقدام

نویسندگان چارچوبی را ارائه می دهند که آن را بوم استراتژی خود می نامند. این بوم باید برای ارزیابی رقبای مختلف در صنعت شما استفاده شود. پس از شناخت رقبای خود و بازاری که شرکت شما در آن قرار دارد، باید چهار سوال حیاتی از خود بپرسید. هر یک از این سوالات به شما کمک می کند تا تشخیص دهید که برای برتری بر رقبای خود چه کاری باید انجام دهید. نتیجه این رویکرد یک اقیانوس آبی پررونق خواهد بود.

کدام یک از عواملی که صنعت بدیهی می داند باید حذف شود؟

این سوال شما را تشویق می‌کند تا عواملی را که شرکت‌های صنعت شما مدت‌هاست بر سر آنها با هم رقابت می‌کنند، در نظر بگیرید. سعی کنید عواملی را که فکر می کنید مصرف کنندگان به آنها اهمیت نمی دهند حذف کنید. به طور خاص، آنها را از استراتژی خود حذف کنید. با حذف این عوامل غیرضروری، می توانید تمرکز و تلاش خود را مجدداً به بهبود چیزهای با ارزش تر اختصاص دهید. مهمتر از همه، این احتمال وجود دارد که رقبای شما وقت و انرژی خود را برای عوامل غیرضروری که شما حذف کرده اید تلف کنند. پس از آن، یک مزیت ارگانیک به دست خواهید آورد. نویسندگان نمونه ای از این استراتژی را با صحبت در مورد فرودگاه ها ارائه می دهند. برخی از فرودگاه ها این سوال را از خود پرسیدند و به این نتیجه رسیدند که با وجود چندین شرکت هواپیمایی که در این مورد با هم رقابت می کنند، سالن های فرودگاه مازاد بر نیاز است. خطوط هوایی ارزان قیمت تصمیم گرفتند این عامل را حذف کنند و توانستند حاشیه سود خود را بیشتر و پروازهای خود را بیشتر کنند. این خطوط هوایی اقیانوس آبی را برای مصرف کنندگانی ایجاد کردند که بیشتر به قیمت حساس بودند تا تجربه سالن.

کدام عوامل را باید کمتر از استاندارد صنعت کاهش داد؟

شرکت شما نمی تواند در هر معیاری که یک شرکت با کیفیت بالا را مشخص می کند، کامل باشد. بنابراین، باید تصمیم بگیرید که در کدام حوزه ها می خواهید مصالحه کنید تا بر معیارهای دیگر تسلط داشته باشید. معیارهایی که می خواهید در آنها تسلط داشته باشید چیزهایی هستند که نمی توان آنها را حذف کرد. در عوض، می توانید آنها را به حداقل سطح مورد نیاز برای پاس کردن کاهش دهید.

کدام عوامل را باید بالاتر از استاندارد صنعت مطرح کنید؟

معیارهای خاصی معمولاً توسط مشتریان در صنعت شما ارزش بیشتری قائل هستند. از این رو، با حذف برخی از ورودی های خود برای معیارهای خاص و کاهش قابل توجه برخی دیگر، می توانید منابع اضافی باقی مانده داشته باشید. سپس می توان از این منابع برای استثنایی کردن مناطق خاص استفاده کرد.

کدام عوامل باید ایجاد شود که هرگز ارائه نشده است؟

این عامل تماماً در مورد نوآوری است. سعی کنید کاری را در نظر بگیرید که هیچ کس دیگری در بازار شما انجام نمی دهد. یافتن پاسخ مناسب برای این سوال به شرکت شما کمک می کند تا به طور قابل توجهی در اقیانوس آبی خود توسعه یابد.

ارزش نوآوری

«نوآوری ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است. ما آن را نوآوری ارزش می نامیم زیرا به جای تمرکز بر شکست دادن رقبا، با ایجاد یک جهش در ارزش برای خریداران و شرکت خود، بر بی ربط کردن رقابت تمرکز می کنید و در نتیجه فضای بازار جدید و بدون رقابت را باز می کنید. نوآوری ارزش بر ارزش تأکید یکسان دارد.» – دبلیو چان کیم و رنه موبورن

نوآوری ارزشی سنگ بنای ایجاد استراتژی اقیانوس آبی است. همانطور که قبلاً ذکر شد، باید از قرار گرفتن در دام خطای متمرکز کردن تمام تمرکز خود بر شکست دادن رقبای خود اجتناب کنید. در عوض، شما باید با ایجاد یک جهش در ارزش، هدف خود را بی ربط کردن رقابت خود داشته باشید. این ارزش باید برای خریداران شما و کسانی که در شرکت شما کار می کنند ارزش داشته باشد. با معرفی نوآوری های ارزشی در شرکت خود، می توانید فضای بازار جدید و بدون رقابتی را باز کنید.

نویسندگان توضیح می دهند که نوآوری ارزشی را می توان به دو مؤلفه آن تقسیم کرد. به عنوان مثال، برخی از شرکت ها ممکن است تلاش قابل توجهی برای ایجاد ارزش بدون تمرکز بر نوآوری انجام دهند. در اصل، این شرکت ها بر خلق ارزش در مقیاس افزایشی تمرکز می کنند. این رویکرد ارزش شرکت آنها را بهبود می بخشد، اما در بین رقبای خود در بازار متمایز نخواهد شد. در مقابل، برخی از شرکت‌ها در درجه اول بر نوآوری تمرکز می‌کنند بدون اینکه تمرکز کافی بر ارزش داشته باشند. این شرکت ها عموماً فناوری محور هستند و در آینده وسواس خواهند داشت. با این حال، از آنجایی که آنها به آینده بسیار دور نگاه می کنند، احتمالاً از جایی که خریداران در حال حاضر انتظاراتشان را دارند، فراتر می روند. هر دوی این رویکردها منجر به رشد ناکارآمد در شرکت شما می شود. رشد اقتصادی واقعی به تمرکز شرکت شما بر ارزش و نوآوری متکی است.

مثال ارائه شده در این کتاب از شرکتی که به طور مؤثری از نوآوری ارزشی استفاده می کرد، سیرک دو سولیل بود. آنها با اجتناب از بازار بسیار اشباع شده سیرک های استاندارد، اقیانوس آبی ایجاد کردند.

کجا به دنبال اقیانوس آبی خود بگردید

شناسایی بهترین اقیانوس آبی برای شرکت شما نیازمند بازسازی مرزهای بازار است. نویسندگان شش مسیر را ارائه می دهند که می توانید برای شروع بازسازی مرزهای بازار شرکت خود طی کنید.

مسیر 1: نگاهی به صنایع جایگزین

یکی از راه‌هایی که یک شرکت می‌تواند شروع به بازسازی مرزهای بازار کند، این است که شروع به در نظر گرفتن مبادلاتی کند که مشتریانش احتمالاً در صنایع جایگزین انجام می‌دهند. نویسندگان نمونه ای از NetJets را ارائه می دهند. این شرکت شروع به بررسی این مبادلات کرد و تشخیص داد که مشتریانش بیشتر تحت تأثیر قیمت پرواز هستند. آنها به جای انتخاب رویکرد سنتی برای کاهش قیمت، نوآوری را انتخاب کردند. به طور خاص، آنها به مشتریان خود یک شانزدهم مالکیت یک هواپیما را پیشنهاد کردند. در اصل، آنها هواپیما را با 15 نفر دیگر به اشتراک می گذاشتند. سپس هر یک از مالکان حق دریافت پنجاه ساعت پرواز در سال را خواهند داشت. با اتخاذ این استراتژی قیمت گذاری نوآورانه، NetJets پروازهای خصوصی را با قیمت بلیط هواپیما تجاری ارائه کرد.

مسیر 2: نگاهی به گروه های استراتژیک در صنایع

نمونه هایی از شرکت هایی وجود دارد که این مسیر را در پیش نمی گیرند و موفق هستند. با این حال، موفقیت برای این شرکت ها به طور فزاینده ای دشوار می شود. به عنوان مثال، مرسدس بنز، بی‌ام‌و و جگوار بر روی رقابت با یکدیگر در همان بخش مراقبت‌های لوکس تمرکز می‌کنند. با این حال، استثناهایی در این مورد وجود دارد که در مدت کوتاهی به موفقیت چشمگیری دست یافته اند. به عنوان مثال، Curves یک شرکت تناسب اندام در آمریکا است. در ابتدا، به نظر می‌رسید که Curves به یک بازار تناسب اندام بیش از حد اشباع بپیوندد که در آن هیچ شانسی برای رقابت نداشتند. با این حال، آنها رویکرد متفاوتی در پیش گرفتند. آنها به گروه استراتژیک تناسب اندام نگاه کردند و بازار دست نخورده ای از زنان را شناسایی کردند که برای حفظ اندام خود تلاش می کنند. آنها به دو بازار اشباع شده، باشگاه های سلامت و برنامه های ورزشی خانگی نقل مکان کردند، اما همچنان اقیانوس آبی خود را ساختند.

مسیر 3: به زنجیره خریداران نگاه کنید

از آنجایی که شرکت‌ها برای پذیرش ترجیحات مشتری از طریق تقسیم‌بندی دقیق‌تر رقابت می‌کنند، اغلب در معرض خطر ایجاد بازارهای هدف بسیار کوچک هستند. – دبلیو چان کیم و رنه موبورن

اکثر صنایع تعریف مشترکی از خریدار هدفشان را مشخص می کنند. با این حال، نویسندگان این کتاب استدلال می کنند که هرگز نباید یک تعریف مشترک از یک خریدار وجود داشته باشد. در عوض، زنجیره ای از خریداران وجود دارد که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در تصمیم خرید دخالت دارند. تمرکز بر روی یک هدف فردی دقیق نیست و سیستمی را که پشت خرید شخصی در بازار است نادیده می گیرد. از این رو، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند هنگام تصمیم‌گیری برای معرفی چه محصولی و نحوه بازاریابی آن، خریداران، کاربران و تأثیرگذاران را در نظر بگیرید.

مسیر 4: به محصولات و خدمات مکمل نگاه کنید

ارزش استفاده نشده اغلب در محصولات و خدمات مکمل پنهان می شود. کلید این است که کل راه حلی را که خریداران هنگام انتخاب یک محصول یا خدمات به دنبال آن هستند، تعریف کنید. یک راه ساده برای انجام این کار این است که به آنچه قبل، در طول و بعد از استفاده از محصول شما اتفاق می افتد فکر کنید.

مسیر 5: جذابیت عملکردی یا احساسی برای خریداران را بررسی کنید

کسب و کار شما باید کاربردی باشد اما برای جنبه عاطفی خریداران نیز جذاب باشد. برخی از صنایع بر سر عملکرد رقابت می کنند، در حالی که برخی دیگر بر سر احساس رقابت می کنند. اگر در حال حاضر بر سر ویژگی‌های عملکردی رقابت می‌کنید، باید ببینید که چگونه می‌توانید عملکرد را از بین ببرید و بر اساس احساسات تسلط داشته باشید. به همین ترتیب، فرض کنید صنعت شما شامل رقابت بر سر ویژگی های احساسی است. در آن صورت، باید ببینید که چگونه می‌توانید احساسات را از بین ببرید و بر اساس عملکرد بر آن مسلط شوید.

مسیر 6: نگاهی به زمان

iTunes عامل اصلی آزار مشتری را شکست: نیاز به خرید یک سی دی کامل زمانی که آنها فقط یک یا دو آهنگ روی آن می خواستند. چه روندهایی احتمال زیادی دارند که بر صنعت شما تأثیر بگذارند، برگشت ناپذیر هستند و در یک مسیر مشخص در حال تکامل هستند؟ این روندها چگونه بر صنعت شما تأثیر خواهند گذاشت؟ با توجه به این موضوع، چگونه می توانید ابزار بی سابقه مشتری را باز کنید؟

برشی از کتاب

استراتژی باید به تمام ذی‌نفعانی که در موفقیت آن دخیل هستند، پاسخگو باشد. ممکن است گروه‌های مختلفی از ذی‌نفعان وجود داشته باشند که نیازها و انتظارات متفاوتی دارند. برای مثال، اگر کارکنان سازمان تنها عامل اجرای استراتژی باشند، کافی است برای آن‌ها انگیزه‌ای فراهم کنیم. اما اگر سازمان به حمایت شرکای خود در زنجیره تأمین نیز وابسته باشد، باید در استراتژی خود عامل جذب برای آن‌ها نیز قرار دهیم. در این صورت، سازمان باید پیشنهادات متفاوتی برای داخل و خارج سازمان داشته باشد. در مثال بالا، باید پیشنهادات مناسب برای کارکنان و شرکای زنجیره تأمین طراحی شود. همچنین در محیط همکاری بین دو سازمان، نیاز به دو نوع ارزش پیشنهادی خواهیم داشت: یکی برای مشتریان تجاری و دیگری برای مصرف‌کنندگان نهایی.

هم‌راستایی استراتژیک وظیفه مدیران ارشد سازمان‌هاست و با مسئولیت مدیران عملیاتی فرق دارد. مدیران ارشد نباید به حوزه‌های سازمانی خود علاقه‌مند شوند و فقط روی قسمتی از استراتژی تأکید کنند. بلکه باید روی سه درون‌مایه استراتژی کار کنند و هم‌راستایی را حفظ کنند. برای مثال، مدیر ارشد تولید ممکن است به نظرات خریداران توجه نکند و کارکنان را فقط به عنوان چالش هزینه‌ای در نظر بگیرد. یا مدیر ارشد بازاریابی ممکن است فقط روی ارزش پیشنهادی تمرکز کند و سایر جوانب را نادیده بگیرد. اما اگر این سه درون‌مایه با هم همخوان باشند و روی حوزه‌های مختلف سازمان تأثیر گذار باشند، استراتژی قابل اعتماد، پایدار و با عملکرد بالا خواهد شد.

درباره نویسندگان

چان کیم و رنه موبورن، استادان استراتژی در INSEAD و مدیران مشترک موسسه استراتژی اقیانوس آبی INSEAD هستند. در سال 2019، چان کیم و رنه موبورن توسط Thinkers50 به عنوان متفکران مدیریت شماره یک در جهان انتخاب شدند. آنها نویسنده کتابی با بیش از 4 میلیون نسخه پرفروش کتاب بین المللی استراتژی اقیانوس آبی هستند که به عنوان یکی از نمادین ترین و تاثیرگذارترین کتاب های استراتژی که تا کنون نوشته شده است شناخته می شوند. همچنین جزو کتاب های پر فروش نیویورک تایمز، شماره 1 وال استریت ژورنال، یو اس ای تودی، و لس آنجلس تایمز هستند.

اگر بازخوردی در مورد این خلاصه کتاب دارید یا  آنچه را که آموخته اید با بلوویرا به اشتراک بگذارید.

مقالات مرتبط : خلاصه کتاب دید اقتصادی

الگوریتم رنک برین

خلاصه کتاب مسری